他有极佳的沟通界面，听任何人讲话都眼神聚焦，极度专注，最讨厌迟到和交流时看手机。
不管比他年长还是年少的企业家，都愿意尊他为兄，他也曾是多个企业家组织的灵魂人物。
如果以资产论，他在中国企业家中连前50名也排不进去，如果以辈份论，与他同时代的企业家有任正非、宗庆后、张瑞敏等。
而且他挨骂的层次很丰富。退休前挨骂，退休后也挨骂；和他有关的事会挨骂，如联想控股的业绩，和他无关的事也会挨骂，2011年他已卸任联想集团董事局主席，但每逢集团有事，外界常把他和杨元庆拉在一起骂。
他因为历史挨骂，如拐大弯的改制策略，他也因为现实挨骂，如所谓的“柳氏控制了某某行业”；发展遇到挫折时，有人会觉得证明了柳“贸工技”路线贻害无穷，略有起色时，又有人觉得不过是“资本家”的胜利。
在柳传志的自我叙事中，他是个谨慎、常怀战战兢兢之心的人，又极为求实，底线明确，不说假话。
“我这儿钱一定得游刃有余，绝不能绷得很紧，如果不留余地的话，我会压力会很大。”他的原则是要有备量，他经历过变化，很多公司都受到了冲击，“我们还算富余，地主家有余粮”。
柳传志曾探讨过关于“勇敢”的话题，“勇敢？我从来不觉得自己勇敢，我觉得我怂的不得了，最软弱了，还勇敢什么呀。”
柳传志善于用直白、形象甚至有点土的掉渣的语言来讲管理问题，如“选马不如赛马”、“纳鞋底”、“跳出画面看画”等，其中很多都与谨慎相关。
如拧桌腿理论，一次不要把四条腿全拧紧，这样便于调整；如“吃着碗里的看着锅里的种着地里的”，如“瞄着打不要蒙着打”。
尤为体现他谨慎之心的是联想极为重视的复盘理论， 1990年代末，他读曾国藩的传记，书中提到曾国藩有一个习惯，就是做完一件大事之后，点一炷香，把整个过程细细地想一遍。
柳传志感觉这种做法很符合自己的思考方法，而且简单有效，由此把围棋中“复盘”一词用于企业管理，并将之衍生出一系列方法论。
柳曾经讲过这样一个故事：1980年代末联想办过一个养猪场，当时国家正在物价闯关，猪肉价格飞涨，他就特别担心员工挨饿，吃不着肉，因为他自己是从小饿怕了。
于是，他拿了10万块钱，让一个山东的员工在当地办了一个养猪场，后来这招还没用上，物价很快回稳了，到1992年养猪场就取消了，这个细节反映出他“稳健”的做事风格。
可柳并非一味小心谨慎，在需要做决断的时刻，他体现出超越常人的勇气。特别是创业之初，他经常会有“一篮子鸡蛋全赌上”的动作。
他认为创业者没有孤注一掷的劲头也不行，有了一个方向后，一定会把全部筹码都压上，如联想集团2004年收购IBM的PC业务。
在面对冲突时，他前期可能会多次忍让，但若忍无可忍，则不乏雷霆手段，如倪光南的出局和孙宏斌入狱。
创业之初，联想每年都要遭遇几次要死要活的大事。柳的谨慎与果敢，建立在他对大局的判断和对本质的把握上。
他也很看重孙宏斌，孙的崛起是他刻意栽培的结果，当时在内部新老冲突之中，他明确站在年轻人一边，还为孙宏斌搬走过路上的障碍。
柳传志觉得，民营企业家五彩缤纷，有人愿意冲，有人保守点，都应该支持，但冲的时候你别踩了底线，“这事咱们一定要说清楚”。
柳传志和任正非一样，都是在40岁之后中年创业，价值观稳定，叙事风格也相对简单清晰。然而，理解这种简单清晰，需要放在商业史的背景中。
让柳传志反复挨骂的事，集中在如下几点：柳倪之争以及由此引发的“贸工技”与“技工贸”之辩，孙宏斌事件、股权改制、5G投票事件等。
在这些问题上，叙事走向了不同方向，而在传播率极高的流行叙事中，柳的谨慎，成了保守，柳的求实，成了犬儒，柳的果敢，成了狠辣，柳对大局的判断和对本质的把握，成了权谋之术。
如果耐心分析，会发现这些陈年旧事往往经过了改头换面，又引发对柳传志当下的评价。
如关于柳倪之争，在1994年春夏之交，国内曾掀起了一波关于是否应该发展集成电路，拥有自己“中国芯”的讨论。
我们说过柳即谨慎，也不乏胆色，他早期常说的一句话是“你要想做西装，要先从扎鞋垫做裤衩开始做起”。
从他的角度看，联想若当时进入芯片，哪里是从鞋垫跳到西装，简直是直接跳到了晚礼服。
因为那只是汉卡的专用芯片，只有局部功能，集成密度没有通用芯片那么高。到1994年，联想把汉卡里边一大部分的硬件，做成了一个门阵列，也就是微缩的大芯片。
倪光南从更长远、积极的视角，希望联想能投入这场“中国芯”的宏大叙事，可对柳传志而言，产业报国是联想愿景，但芯片不同于汉卡，需要压上联想一针一线积累的家底。
他深知所有人都可以为过程鼓掌，但只有创业者本人要为结果埋单，自己不能允许公司进行一场赢率不大的冒险。
华为如果不是三十年来追随式创新加连续型创新，也无法颠覆通信产业传统格局。
柳传志与联想曾因这段历史颇受批评，可时空平移，如果走“技工贸”的道路是否为联想当时的最佳下注点？企业家领导还是科学家领导，能带领公司走的更远？都值得商榷。
至于产权改制，它影响企业的永续发展，2000年前后，中国改革开放史上的“经理人激励难题”集中爆发，一些事实意义上的创业者，无法正当获取“股权”激励。
柳传志解决这道难题时没有任何参照系，他采取了特有的“拐大弯”方式，而不是去打擦边球。此过程已多有披露，不做赘述。
他从创业之初获得管理权开始，再1993年争取到员工35%的分红权，到2001年那场阳光下的改制，联想员工用8年应分未分的分红款购买了35%的股权。
再到2009年泛海集团以27.55亿元价格入股联想控股，成为其第三大股东，直至2015年6月联想控股上市，这道题目才算解完。
当时中美贸易战事正酣，中兴遭遇最严厉制裁，另一个主角华为又经常成为联想集团参照系。
此背景下“5G信道标准联想为何联合Motorola不给华为投票”“因为联想站队高通，最终导致华为以微弱差距输了”，就成了平地而起的舆情风暴。
柳以“产业报国”为核心价值观，这种动摇其根基的批评对他造成了十万加的伤害，因此他才做出了激烈的反应。
柳传志并非完人，他有自己的局限性，联想控股和联想集团在发展中更非一骑绝尘，但这都是放在商业的叙事框架中来思考，而对于柳的尖锐指责，往往来自商业框架之外。
早期改制涉嫌国有资产流失，听起来比“拐大弯”的故事刺激多了，国内产品卖的国外贵，比全球化的故事刺激多了，柳传志的女秘书，听起来比联想集团首席战略官有故事多了。
柳传志就陷入了这样的叙事扭曲中。柳善于表达，2019年退休之前在网络上留下的痕迹较多。
另一方面，他说话又很实在，如果虚掩，宁肯不说，如果挑出其中的只言片语，很容易授人以柄。
他又曾被尊为企业界的“教父”，本意是尊重他有极强的体系化输出管理思想的能力，却也很容易被解读为是“带头大哥”。
柳传志本人对这种称谓特别警惕，甚至反感，理解他所做出决策的背景较为复杂，但“教父”一词，就更易于传播，且层次丰富的含义。
2011年，柳传志卸任联想集团董事局主席，时任CEO杨元庆同时兼任董事长
另外，发展是解决一切问题的根源，发展也是解释一切问题的根源，发展才能够创造更正向的叙事。
联想集团从2015年三季度，出现7.14亿美元净亏损，为六年来首次亏损，其后几年一直没有停止“折腾”。关于它的批评可以拉一条长长的清单，特别沉重的一条是缺乏核心技术。
种种要素交织在一起，让柳传志之前的自我叙事，在星座变得并非“显而易见”。
叙事星座是心理情感因素与经济变化之间的双向因果关系，它并非孤独星球，而是充满动态、失控、和各种作用力。
在关于柳传志的叙事星座中，有几颗主恒星变得越来突出，如前文所述的保守、犬儒、狠辣和权谋，这影响到对历史事件的再评价。
有些看似权威者需要一张脸挂上“掠夺者”和“投资者”的面具，柳传志看起来恰好提供了这张脸。
柳传志曾说自己退休后的就想做一个快乐的老头，学好英语，带着老伴到处走走。他已经77岁了，现在的标签太沉重，到处走走并不容易。
