这其中的悖论在于，柳在企业界口碑颇好。他对传统儒家价值观心存敬畏，例如孝道，诚信及谦虚。他有极佳的沟通界面，听任何人讲话都眼神聚焦，极度专注，最讨厌迟到和交流时看手机。不管比他年长还是年少的企业家，都愿意尊他为兄，他也曾是多个企业家组织的灵魂人物。如果以资产论，他在中国企业家中连前50名也排不进去，如果以辈份论，与他同时代的企业家有任正非、宗庆后、张瑞敏等。可比他富有的人没有他挨骂多，和他一样有影响力的人也没有他挨骂多。
而且他挨骂的层次很丰富。退休前挨骂，退休后也挨骂；和他有关的事会挨骂，如联想控股的业绩，和他无关的事也会挨骂，2011年他已卸任联想集团董事局主席，但每逢集团有事，外界常把他和杨元庆拉在一起骂；他因为历史挨骂，如拐大弯的改制策略，他也因为现实挨骂，如所谓的“柳氏控制了某某行业”；发展遇到挫折时，有人会觉得证明了柳“贸工技”路线贻害无穷，略有起色时，又有人觉得不过是“资本家”的胜利。
在此仅从叙事角度分析，围绕柳传志的叙事回路是怎样形成的。企业家叙事是我一直研究的课题，再次强调，叙事与品牌、公关不同，它不由叙事主角自己掌控，而来自多种合力。在碎片化的时代，公司价值建构于叙事之上，没有叙事支撑的企业和企业家既无灵魂又不可信，叙事可以转化为业绩，也可以转化为负资产，要成就或摧毁一个人，都可以从叙事开始。
发生在柳传志身上的撕裂实属罕见，诺贝尔经济学奖得主罗伯特.希勒在《叙事经济学》中提出了一个看起来残酷的理论：真相很重要，但前提是它得显而易见才行，这是真相往往不足以阻止虚假叙事的重要原因。
例如1990年代中期，关于用什么样的助理，柳传志曾和四通集团创始人段永基还私下有过一番讨论。柳的看法是，最基本的要求是嘴严，另外要是男的，出差去哪都方便。最后一点，也是他特别在意的一点，不能利用身份和资源为个人谋利益。
那现在问题来了，假设有人问：段永基能给你证明嘛？就算能证明，你在此之前不是也用过女秘书？或者说，一个人在联想工作了三十年多年，给你做过半年多秘书，算不算一日为秘书，终身为秘书？
在柳传志的自我叙事中，他是个谨慎、常怀战战兢兢之心的人，又极为求实，底线明确，不说假话。
这种态度是柳从1984年创业以来沉淀下来的智慧。年轻一代的创业者，战略与能力之间会出现错配，常有十口锅七个盖子的情况， 柳则说自己会为十口锅留十一个盖子。“我这儿钱一定得游刃有余，绝不能绷得很紧，如果不留余地的话，我会压力会很大。”他的原则是要有备量，他经历过变化，很多公司都受到了冲击，“我们还算富余，地主家有余粮”。
容易被忽略的另一个背景是柳传志居安思危的心态。其实柳出发点之一，就是加强企业的抗风险能力，特别是面对高科技领域的不确定性，不要把鸡蛋放进一个篮子。柳传志善于用直白、形象甚至有点土的掉渣的语言来讲管理问题，如“选马不如赛马”、“纳鞋底”、“跳出画面看画”等，其中很多都与谨慎相关。如拧桌腿理论，一次不要把四条腿全拧紧，这样便于调整；如“吃着碗里的看着锅里的种着地里的”，如“瞄着打不要蒙着打”。尤为体现他谨慎之心的是联想极为重视的复盘理论， 1990年代末，他读曾国藩的传记，书中提到曾国藩有一个习惯,就是做完一件大事之后，点一炷香，把整个过程细细地想一遍，柳传志感觉这种做法很符合自己的思考方法，而且简单有效，由此把围棋中“复盘”一词用于企业管理，并将之衍生出一系列方法论。
联想控股刚成立，柳传志没做过投资，领军人物朱立南做投资也是新手，学习的方法就是复盘，每个投资项目清算都会有长长的业务报告。最开始连可复盘案例都没有，最现实的方法就是解剖联想，于是把联想历史上所有差强人意的业务，都作为学习案例全面复盘。后来每投一家公司就开始琢磨，到底哪里好哪里坏，有的“反思回忆录”厚达十几厘米。
只是联想系，多家世界500强公司都在用，但早期最能将复盘精神落到实处，而且反复强调其重要性的还是联想，这是柳传志个人精神的投射——谨慎之人才会从后视镜中看未来，而复盘的精髓就是质疑与反思，从梳理最初目标开始一路刨根问底，探究导致结果与目标之间差异的根本原因，然后总结和体会，来避免在同一块石头上反复跌倒。柳曾经讲过这样一个故事：1980年代末联想办过一个养猪场，当时国家正在物价闯关，猪肉价格飞涨，他就特别担心员工挨饿，吃不着肉，因为他自己是从小饿怕了，于是拿了10万块钱，让一个山东的员工在当地办了一个养猪场，后来这招还没用上，物价很快回稳了，到1992年养猪场就取消了，这个细节反映出他“稳健”的做事风格。
创业之初，联想每年都要遭遇几次要死要活的大事。柳的谨慎与果敢，建立在他对大局的判断和对本质的把握上。
一个人的自我叙事，也体现在他欣赏哪些人。柳传志认为石药集团董事长蔡东晨是真正具有实业家精神的人。有一次柳传志和他们开座谈会，当时各种生产要素都在上涨，人民币汇率也在变化，蔡东晨发现苗头不对，坚决转型，而有的企业则因为没有能力改变，最后困死在原地。
柳传志由此将蔡东晨称为“老虎”，坚毅果敢，精力充沛，从不抱怨，这是柳最看重的企业家特质。
但柳又有不可触碰的底线思维，在孙过界后将之打落谷底。他曾告诉我，孙宏斌有三个最大优点：第一点有极强的上进心，不是一般的强，是极强。第二，有非常强的坚韧性，打倒了再爬起来，这很了不起，第三有一眼看到底的能力，能判断一件事做与不做的关键在哪儿。柳传志觉得，民营企业家五彩缤纷，有人愿意冲，有人保守点，都应该支持，但冲的时候你别踩了底线，“这事咱们一定要说清楚”。
柳传志和任正非一样，都是在40岁之后中年创业，价值观稳定，叙事风格也相对简单清晰。然而，理解这种简单清晰，需要放在商业史的背景中。
如果耐心分析，会发现这些陈年旧事往往经过了改头换面，又引发对柳传志当下的评价。
如关于柳倪之争，在1994年春夏之交，国内曾掀起了一波关于是否应该发展集成电路，拥有自己“中国芯”的讨论。联想内部所谓“科学家”与“企业家”之间的分歧，就在此时激化。倪光南主导下，联想准备与复旦大学和长江计算机公司合资建立“联海微电子设计中心”，目标就是生产计算机专用芯片，据说柳传志也曾组织团队反复调研，但他最终在6月份否认了此方案。
。从他的角度看，联想若当时进入芯片，哪里是从鞋垫跳到西装，简直是直接跳到了晚礼服。有人说联想集团很早就开发芯片，只是后来中断了，这并不准确。因为那只是汉卡的专用芯片，只有局部功能，集成密度没有通用芯片那么高。到1994年，联想把汉卡里边一大部分的硬件，做成了一个门阵列，也就是微缩的大芯片。
倪光南从更长远、积极的视角，希望联想能投入这场“中国芯”的宏大叙事，可对柳传志而言，产业报国是联想愿景，但芯片不同于汉卡，需要压上联想一针一线积累的家底。他深知所有人都可以为过程鼓掌，但只有创业者本人要为结果埋单，自己不能允许公司进行一场赢率不大的冒险。
商业本质是一场暴力美学，任何不关核心业务的事情必须暴力扑杀，任何建设核心竞争力的投入必须暴力下注。暴力的一个前提是敢于把特定阶段非核心的一切都扔掉，将所有的能力铺在最小的点，产生最大的压强，这就是“取舍”。
如何找到自己的暴力下注点？所处的产业环境、可调配的资源、所面对的市场变量很多，实在难以一刀切。马云如果当年不是先发展中供系铁军，出手就建“达摩院”，早就没有阿里巴巴。华为如果不是三十年来追随式创新加连续型创新，也无法颠覆通信产业传统格局。柳传志与联想曾因这段历史颇受批评，可时空平移，如果走“技工贸”的道路是否为联想当时的最佳下注点？企业家领导还是科学家领导，能带领公司走的更远？都值得商榷。
这固然与当时体制缺陷有关，也与企业家对企业做大后带来的公司法人治理结构、独立董事制度以及中小股东利益等对权力制度性限制不敏感，还停留在创业初期自由王国的迷梦中，只看到制度漏洞，忽略了漏洞中的杀机。
产权不清晰，即便狂奔时不会成为掣肘，交接班时也容易爆发，因此必须提前排雷。出生于1951年的王石，自2001年就将总经理职位交给郁亮，可因为万科遗留下的股权分散缺陷，引发了持续三年的“万科宝能股权大战”。王石再次披甲上阵，直到2017年6月30日才正式辞任万科董事会主席，真正退休。
柳传志解决这道难题时没有任何参照系，他采取了特有的“拐大弯”方式，而不是去打擦边球。
此过程已多有披露，不做赘述。他从创业之初获得管理权开始，再1993年争取到员工35%的分红权，到2001年那场阳光下的改制，联想员工用8年应分未分的分红款购买了35%的股权，再到2009年泛海集团以27.55亿元价格入股联想控股，成为其第三大股东，直至2015年6月联想控股上市，这道题目才算解完。
至于2019年的5G投票事件，已有关于投票技术细节的详细分析。当时中美贸易战事正酣，中兴遭遇最严厉制裁，另一个主角华为又经常成为联想集团参照系。此背景下“5G信道标准联想为何联合Motorola不给华为投票”“因为联想站队高通，最终导致华为以微弱差距输了”，就成了平地而起的舆情风暴。
柳传志并非完人，他有自己的局限性，联想控股和联想集团在发展中更非一骑绝尘，但这都是放在商业的叙事框架中来思考，而对于柳的尖锐指责，往往来自商业框架之外。
罗伯特·希勒曾谈到一个有趣的观点：在叙事背景下做出经济决策的人，通常不会解释他们的决策，如果要求他们给出解释，他们要么哑口无言，要么说起话来像个经济学家。真正引发他们做出决策行为的，是那些具有传播性的故事，它们不仅是对经济事件的反应，也重新诠释了事实。从很多方面来说，这个过程是随机事件，就像细菌或病毒等微生物的突变。可能只是因为某位名人信口做出的判断，像“非理性繁荣”“拉弗曲线”等，这些词语的影响都来自经济之外，属于外生因素。
柳传志就陷入了这样的叙事扭曲中。柳善于表达，2019年退休之前在网络上留下的痕迹较多，另一方面，他说话又很实在，如果虚掩，宁肯不说，如果挑出其中的只言片语，很容易授人以柄。
2011年，柳传志卸任联想集团董事局主席，时任CEO杨元庆同时兼任董事长
另外，发展是解决一切问题的根源，发展也是解释一切问题的根源，发展才能够创造更正向的叙事。
联想控股2015年6月29日发行价为42.98港元，到2021年11月22日的收盘价为12.380港元。联想集团从2015年三季度起，出现7.14亿美元净亏损，为六年来首次亏损，其后几年一直没有停止“折腾”。关于它的批评可以拉出一条长长的清单，特别沉重的一条是缺乏核心技术。到2018/19财年，它终于全年扭亏为盈，2020/21财年的财报中显示出强劲增长：全年整体营业额一年内飙升近700亿人民币，同比增长19.8%，不过，它的战绩在公众认知中，尚不足以对冲其错失移动互联网时代留下的印象。
种种要素交织在一起，让柳传志之前的自我叙事，在星座变得并非“显而易见”。叙事星座是心理情感因素与经济变化之间的双向因果关系，它并非孤独星球，而是充满动态、失控、和各种作用力。叙事星座比单一的叙事更具影响力，它是“自己眼中的自己”，“别人眼中的自己”，“自己以为别人眼中的自己”的综合，
既包含了“所言”，也包含了“所行”，以及外界对你“所言所行”的反馈。遗忘率高的叙事往往是孤立的叙事，不属于任何星座，那些不断让人回想的叙事则在一个星座中，哪一个点会触发叙事星座的变化更难以预测，它不是由任何单独一方决定的。如希勒所言：叙事是一种人为建构，混合了事实、情感、人情味和其他在人类头脑中留下印象的繁枝细节。
在关于柳传志的叙事星座中，有几颗主恒星变得越来突出，如前文所述的保守、犬儒、狠辣和权谋，这影响到对历史事件的再评价——有些看似权威者需要一张脸挂上“掠夺者”和“投资者”的面具，柳传志看起来恰好提供了这张脸。关于他艰苦创业、个人品行、以及管理理念的故事并非消失了，只是那些故事已被多次讲述，又缺乏新故事补充，缺乏跌宕起伏的效果，不足以提高听众的荷尔蒙。
我们曾在另一篇关于叙事的研究中探讨过标签的问题 （《摘下滤镜看小红书，社区叙事中的误读与错位》） ，标签是对复杂叙事的简化，它简单直接，却具备病毒属性，容易被接受，摄影师比模特更能影响照片，同样，旁观者比主角更能影响叙事，特别当他们拿起标签这个工具。
柳传志曾说自己退休后的就想做一个快乐的老头，学好英语，带着老伴到处走走。他已经77岁了，现在的标签太沉重，到处走走并不容易。
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